Programme de transformation commerciale sur 8 mois faisant passer 63 commerciaux d'une culture relationnelle à un équilibre entre chasse et gestion de portefeuille : diagnostic, référentiel de compétences et parcours de développement individualisés.An 8-month commercial transformation programme shifting 63 sales team members from relationship management to balanced hunting and farming, through diagnostic, competency framework design, and individual development paths.
Client
Organisation anonymeAnonymous organisation
EnjeuIssue
Ambidextrie commercialeCommercial ambidexterity
PérimètreScope
63 commerciaux · 2 segments63 sales team members · 2 segments
DuréeDuration
8 mois8 months
L'évolution du marché, notamment la pression soutenue des importations à bas coût, révélait une faiblesse structurelle dans le modèle commercial de la division. L'équipe commerciale excellait dans la gestion des relations clients à long terme, mais manquait de capacités en prospection. Dans un marché où la gestion passive des comptes ne suffisait plus, la capacité à développer activement de nouvelles affaires était devenue une nécessité concurrentielle.
Construire une organisation commerciale ambidextre, capable d'équilibrer fidélisation client et développement commercial assertif, exigeait plus qu'un simple changement de processus. Cela nécessitait une évolution des mentalités et des comportements à tous les niveaux de la hiérarchie commerciale : des directeurs qui fixent le cap, des managers qui coachent plutôt que dirigent, et des KAMs qui développent une posture de « chasseur » aux côtés de leur rôle traditionnel de « cultivateur ». Le profil d'âge polarisé de la division représentait à la fois un défi et un atout : les représentants seniors pouvaient jouer un rôle d'ambassadeurs du changement, tandis que les nouvelles recrues manifestaient une disposition naturelle pour une approche plus assertive.
Le programme a été conçu comme un pilote à grande échelle sur deux segments de la division, avec l'objectif de construire un modèle de référence reproductible dans d'autres unités d'affaires. La rigueur dans la conception et la mesure était impérative : l'approche devait produire des preuves crédibles d'impact comportemental et commercial, pas seulement une participation à la formation.
Shifting market dynamics, including sustained pressure from low-cost imports, were exposing a structural weakness in the division's commercial model. The sales team was highly skilled at managing long-term client relationships, but had underdeveloped prospecting capabilities. In a market where passive account management was no longer sufficient, the ability to actively acquire new business had become a competitive necessity.
Building an ambidextrous sales organisation, one that could balance client retention with assertive new business development, required more than process change. It demanded a shift in mindsets and behaviours at every level of the commercial hierarchy: sales executives setting the direction, managers coaching rather than directing, and KAMs developing a "hunter" posture alongside their traditional "farmer" role. The division's polarised age profile was both a challenge and an asset: senior representatives could act as change ambassadors, while recent hires brought natural readiness for a more assertive commercial approach.
The programme was designed as a scalable pilot across two business segments, with the explicit goal of building a reference model that could be replicated across other business units. This meant rigour in both design and measurement: the approach had to generate credible evidence of behavioural and commercial impact, not just training participation.
Cadrage du projet, engagement des parties prenantes et gouvernance : alignement de la direction sur le périmètre, l'ambition et les critères de succès avant tout développement, puis diagnostic des pratiques commerciales et de la maturité à travers la population pilote.Project framing, stakeholder engagement, and governance setup: aligning programme leadership on scope, ambition, and success metrics before any development work, then diagnostic of current commercial practices and maturity across the pilot population.
Définition des compétences et mindsets nécessaires à l'ambidextrie, puis évaluation multi-regards des 63 KAMs (auto-évaluation, évaluation managériale, tiers), produisant un diagnostic individuel pour chaque participant et une vue agrégée pour la division, assortie d'ajustements à la segmentation et à l'allocation des comptes.Identification and alignment on the core competencies and mindsets required to become ambidextrous, then multi-perspective assessment of all 63 KAMs (self-assessment, manager evaluation, third-party input), producing an individual diagnostic for each participant and an aggregate view, with market segmentation and account allocation adjusted based on findings.
Parcours de développement personnalisé pour chaque participant, combinant coaching, modules de formation structurés et apprentissage en petits formats, avec une équipe de 12 spécialistes Développement Commercial mobilisée comme catalyseurs internes pour accélérer le transfert de connaissances.Tailored development journey for each participant, blending coaching, structured training modules, and bite-sized learning, with a Business Development team of 12 specialists mobilised as internal catalysts to accelerate knowledge transfer and model target behaviours for peers.
Définition de KPIs individuels et business pour suivre la progression, construction d'un business case démontrant le ROI pour soutenir la réplication dans d'autres GBUs, et mesure continue au niveau organisation et individuel.Definition of individual and business KPIs to track progress, business case construction to demonstrate ROI and support replication across other GBUs, and ongoing measurement at organisation and individual level to sustain momentum and enable course correction.
63
Commerciaux évalués et développésSales team members assessed & developed
100%
Participants avec un plan de développement individuelParticipants with individual development plans
2
Segments pilotésSegments piloted
Segmentation marché et allocation des comptes ajustées sur la base des évaluations individuelles de compétences, en alignant les responsabilités de portefeuille avec le profil chasseur/cultivateur de chaque commercial.Market segmentation and account allocation adjusted based on individual competency assessments, aligning portfolio responsibility with each sales representative's hunter/farmer profile.
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