Global KAM Training : Déploiement mondial d'une méthodologie commerciale communeGlobal KAM training

Contexte & EnjeuxContext and Issues

Pendant des années, chaque ligne de produits de ce fabricant de pneumatiques gérait son organisation commerciale de manière indépendante, avec ses propres processus, outils, KPIs et pratiques de gestion des comptes clés. Il en résultait une fonction commerciale fragmentée : les bonnes pratiques restaient en silos, les KAMs manquaient d'un langage commun et la performance variait fortement d'une région et d'une famille de produits à l'autre.

For years, each of this tire manufacturer's product lines managed its commercial organisation independently, with its own processes, tools, KPIs, and account management practices. The result was a fragmented commercial function: best practices stayed siloed, KAMs lacked a shared language, and performance varied widely across regions and product families.

Pour y remédier, le groupe a lancé son programme de transformation commerciale interne, le «Michelin Marketing & Selling Way», avec l'objectif explicite d'harmoniser processus, méthodes et outils sur l'ensemble des lignes de produits et des géographies. Le défi était de traduire cette ambition stratégique en un programme de formation capable de réellement atterrir : 500 KAMs répartis en Europe, Amériques et Asie, au sein de trois familles de produits structurellement différentes (Équipement d'origine, Utilisateurs finaux, Grands distributeurs), avec des typologies clients, des dynamiques relationnelles et des réalités de marché distinctes.

To address this, the company launched its internal commercial transformation program, the "Michelin Marketing & Selling Way", with the explicit objective of harmonising processes, methods, and tools across all product lines and geographies. The challenge was translating this strategic intent into a training program that could actually land: 500 KAMs across Europe, the Americas, and Asia, spanning three structurally different product families (Original Equipment, End Users, and Large Distributors), with distinct client typologies, relationship dynamics, and regional market realities.

La standardisation seule ne pouvait fonctionner. La méthodologie commerciale commune devait être rendue tangible et localement crédible dans chaque contexte, ce qui impliquait une architecture de programme capable de porter un socle commun tout en donnant aux formateurs régionaux les connaissances et la confiance nécessaires pour adapter leur délivrance. Le modèle Train-the-Trainer n'était pas un choix d'optimisation de coûts ; c'était une décision délibérée pour ancrer la propriété de la méthodologie à l'intérieur de l'organisation.

Standardisation alone would not work. The common commercial methodology had to be made tangible and locally credible in each context, which meant a program architecture that could hold a shared core while giving regional trainers the knowledge and confidence to adapt their delivery. The Train-the-Trainer model was not a cost-saving device; it was a deliberate choice to embed ownership of the methodology inside the organisation.

Notre approcheOur approach

Quatre phases complémentaires pour passer d'un pilote local à un déploiement mondial à 500 participants, en ancrant la méthodologie dans l'organisation via un modèle Train-the-Trainer.Four complementary phases to scale from a local pilot to a 500-participant global rollout, anchoring the methodology inside the organisation through a Train-the-Trainer model.